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Le Nostre Parole

La fiducia come strumento manageriale

 

conversazione tra Maria Emanuela Salati e David Cariani

Set 29, 2021 | Uncategorized

 

 

 

Maria Emanuela Salati è Training, Recruiting and Welfare manager in Azienda Trasporti Milanesi S.p.A. È membro del Consiglio direttivo nazionale di AIDP (Associazione Italiana Direzione Personale), vicepresidente di AIDP Lombardia e direttore della rivista di AIDP Direzione del Personale. Ha curato i volumi Neuroscienze e sviluppo (del) personale (Guerini Next, 2021) e Neuroscienze e Management (Guerini Next 2015). David Cariani, psicologo del lavoro è senior partner HXO-Humanities inventriX Opera.

 

David Cariani: Emanuela, il tuo ruolo ti porta a essere un osservatore privilegiato di ciò che accade nel mondo delle organizzazioni e avrai notato che il ritorno alla normalità è accompagnato da fenomeni nuovi di insoddisfazione e insofferenza verso i tradizionali modelli organizzativi. Emergono da più parti istanze di maggiore autonomia, di relazioni capo-collaboratore improntate alla fiducia e alla delega. Sono i temi al centro delle riflessioni che propongo nel mio articolo sulla delega di coppia (Direzione del Personale, Numero XXX, Settembre 2022 – https://www.aidp.it/riviste/direzione-del-personale.php); credo siano anche i temi attorno a cui occorre costruire nuovi e più soddisfacenti modelli di presenza organizzativa. Cosa stai osservando a questo proposito?

Maria Emanuela Salati: Intanto credo che oggi siano questi i temi cardine. Stai studiando proprio ciò che serve alle organizzazioni: la delega, la fiducia e l’autonomia. Sono temi fortemente interconnessi. La delega non è né una skill, né uno strumento (come di solito la si definisce o la si propone talvolta ai capi), ma è un atteggiamento mentale che si basa proprio sulla fiducia. Sono convinta che la difficoltà a delegare abbia molto a che fare con i dubbi che porti verso te stesso e verso gli altri, che non hai mai affrontato, che non riesci ad affrontare e che non risolvi. Se vuoi lavorare sulla delega e sulla fiducia devi innanzitutto fare i conti con te stesso.

Il sistema motivazionale di Taylor dei premi e delle punizioni – su cui oggi ancora oggi molte organizzazioni si basano – è assolutamente desueto. Non dà risposta alle motivazioni intrinseche delle persone tra cui rientra, a pieno titolo, la soddisfazione che si trae dal poter avere un controllo sui tempi, sugli spazi e sulle modalità con cui si svolgono le proprie attività lavorative. Ed è proprio ciò di cui le persone hanno fatto esperienza durante la pandemia e il lockdown quando si sono ritrovate a lavorare da sole.
Sono un’appassionata di neuroscienze e credo molto anche nella fisicità. La fiducia secondo me è fisica; la si costruisce con la presenza, con la relazione e poi la si manutiene anche a distanza. La fiducia è un asset prezioso: incide sui risultati, sul clima dell’organizzazione, sul gruppo ma anche sulla salute e sul benessere. Ritengo imprescindibile per le organizzazioni di oggi domandarsi: “Come creare fiducia in sé stessi e negli altri? Come strutturare rapporti di fiducia?”.

D: La parola “coppia” è quasi impronunciabile nei contesti organizzativi, forse perché evoca fantasie imbarazzanti ma di fatto l’esperienza ci dice che la coppia è uno spazio di collaborazione, di creatività e di innovazione molto potente. In che modo un team leader, un capo, può provare a valorizzare questa dimensione della collaborazione a due e a dargli una sua struttura, una sua forma? Anche perché abbiamo dei sistemi di ricompensa che sono sempre o molto individualizzati o molto collettivi, come se non fossimo ancora sufficientemente attrezzati per valorizzare questa opportunità.

M.E: Io ho adorato questa proposta della delega di coppia. L’ho trovata un’idea di grande originalità, perché è nella relazione che si riesce ad avere la prestazione migliore. La relazione è la fonte di tutte le complessità, ma è anche di tutte le soddisfazioni e, soprattutto, del massimo livello di qualità possibile. Lo sappiamo ormai da secoli: quando facciamo le cose insieme le facciamo meglio, perché “insieme” le nostre capacità e competenze non si sommano ma si moltiplicano. Quindi la delega di coppia può moltiplicare le prestazioni. Occorre, però, creare il setting perché ciò possa avvenire. Ritengo che un capo debba preparare il terreno, creare un clima di lavoro di gruppo nel quale le persone si sentano all’interno di un contesto di “sicurezza psicologica”.

Se vivi un contesto psicologico di sicurezza, sai che in quel contesto puoi esporti. Per creare relazioni di fiducia è necessario che tu ti esponga e che ti assuma un rischio. Nel momento in cui dai fiducia ti rendi vulnerabile: per poterlo fare devi avere un contesto che ti consenta di sentirti comunque al sicuro. Creare questo contesto è un compito del capo diretto, ma io vedo anche una forte responsabilità dei vertici e delle figure apicali. Il loro stile è in grado di permeare tutta l’azienda con una rapidità smisurata. Nelle organizzazioni in cui sono stata, anche enormi, ho potuto constatare come un’unica persona al vertice possa riuscire a influenzare migliaia e migliaia di risorse proprio rispetto alla creazione di un contesto psicologico di sicurezza.
Bisognerebbe inoltre lavorare sulla riduzione della burocrazia che, nelle organizzazioni di una certa dimensione, toglie fiducia, sottrae energie e rischia di alimentare quei fenomeni tipici della classica burocrazia difensiva che hanno studiato gli psicosociologi.

D: Come capo diretto, come responsabile di un team qual è il mio spazio d’influenza? Qual è l’abitudine quotidiana che posso introdurre con i miei collaboratori che accresca la fiducia, che incoraggi le persone ad esprimere autonomia nonostante la burocrazia e un’architettura organizzativa che non necessariamente mi supporta?

M.E: Io credo che in realtà tutti noi possiamo fare molto: l’impatto che esercitiamo sul piccolo gruppo influenza anche il contesto esterno. Per fortuna la fiducia è contagiosa! Si può quindi iniziare da piccoli gesti: scambiare idee, regalare buone pratiche, condividere esperienze con il gruppo e con i colleghi in maniera integrata, valorizzare anche i piccoli contributi. È dai gesti quotidiani che si può partire per instaurare un cambio anche radicale, creando benefici davvero incredibili.

Anni fa mi colpì molto una ricerca, davvero molto interessante, realizzata da David Trickey sulla fiducia. L’Autore, un inglese che si occupa di transcultural management, analizzava la differenza etimologica tra “fiducia” e “trust” e diceva: la fiducia, in Italia, deriva dal latino “fides” – fede, quindi per gli italiani dare fiducia è una faccenda terribilmente seria e importante, nel senso che ha a che fare con la fede. Per gli inglesi invece “trust” ha la stessa radice di “strength” – forza; è una cosa molto pratica, quasi strumentale, che non richiede assolutamente la fede in Dio. Ecco, secondo me bisognerebbe avere più un’idea di fiducia all’inglese: decisamente più pragmatica e operativa.

D: Grazie Emanuela per i tanti spunti di riflessione che ci hai dato.

Set 29, 2021 | Uncategorized

 

 

 

Maria Emanuela Salati è Training, Recruiting and Welfare manager in Azienda Trasporti Milanesi S.p.A. È membro del Consiglio direttivo nazionale di AIDP (Associazione Italiana Direzione Personale), vicepresidente di AIDP Lombardia e direttore della rivista di AIDP Direzione del Personale. Ha curato i volumi Neuroscienze e sviluppo (del) personale (Guerini Next, 2021) e Neuroscienze e Management (Guerini Next 2015). David Cariani, psicologo del lavoro è senior partner HXO-Humanities inventriX Opera.

David Cariani: Emanuela, il tuo ruolo ti porta a essere un osservatore privilegiato di ciò che accade nel mondo delle organizzazioni e avrai notato che il ritorno alla normalità è accompagnato da fenomeni nuovi di insoddisfazione e insofferenza verso i tradizionali modelli organizzativi. Emergono da più parti istanze di maggiore autonomia, di relazioni capo-collaboratore improntate alla fiducia e alla delega. Sono i temi al centro delle riflessioni che propongo nel mio articolo sulla delega di coppia (Direzione del Personale, Numero XXX, Settembre 2022 – https://www.aidp.it/riviste/direzione-del-personale.php); credo siano anche i temi attorno a cui occorre costruire nuovi e più soddisfacenti modelli di presenza organizzativa. Cosa stai osservando a questo proposito?

Maria Emanuela Salati: Intanto credo che oggi siano questi i temi cardine. Stai studiando proprio ciò che serve alle organizzazioni: la delega, la fiducia e l’autonomia. Sono temi fortemente interconnessi. La delega non è né una skill, né uno strumento (come di solito la si definisce o la si propone talvolta ai capi), ma è un atteggiamento mentale che si basa proprio sulla fiducia. Sono convinta che la difficoltà a delegare abbia molto a che fare con i dubbi che porti verso te stesso e verso gli altri, che non hai mai affrontato, che non riesci ad affrontare e che non risolvi. Se vuoi lavorare sulla delega e sulla fiducia devi innanzitutto fare i conti con te stesso.

Il sistema motivazionale di Taylor dei premi e delle punizioni – su cui oggi ancora oggi molte organizzazioni si basano – è assolutamente desueto. Non dà risposta alle motivazioni intrinseche delle persone tra cui rientra, a pieno titolo, la soddisfazione che si trae dal poter avere un controllo sui tempi, sugli spazi e sulle modalità con cui si svolgono le proprie attività lavorative. Ed è proprio ciò di cui le persone hanno fatto esperienza durante la pandemia e il lockdown quando si sono ritrovate a lavorare da sole.
Sono un’appassionata di neuroscienze e credo molto anche nella fisicità. La fiducia secondo me è fisica; la si costruisce con la presenza, con la relazione e poi la si manutiene anche a distanza. La fiducia è un asset prezioso: incide sui risultati, sul clima dell’organizzazione, sul gruppo ma anche sulla salute e sul benessere. Ritengo imprescindibile per le organizzazioni di oggi domandarsi: “Come creare fiducia in sé stessi e negli altri? Come strutturare rapporti di fiducia?”.

D: La parola “coppia” è quasi impronunciabile nei contesti organizzativi, forse perché evoca fantasie imbarazzanti ma di fatto l’esperienza ci dice che la coppia è uno spazio di collaborazione, di creatività e di innovazione molto potente. In che modo un team leader, un capo, può provare a valorizzare questa dimensione della collaborazione a due e a dargli una sua struttura, una sua forma? Anche perché abbiamo dei sistemi di ricompensa che sono sempre o molto individualizzati o molto collettivi, come se non fossimo ancora sufficientemente attrezzati per valorizzare questa opportunità.

M.E: Io ho adorato questa proposta della delega di coppia. L’ho trovata un’idea di grande originalità, perché è nella relazione che si riesce ad avere la prestazione migliore. La relazione è la fonte di tutte le complessità, ma è anche di tutte le soddisfazioni e, soprattutto, del massimo livello di qualità possibile. Lo sappiamo ormai da secoli: quando facciamo le cose insieme le facciamo meglio, perché “insieme” le nostre capacità e competenze non si sommano ma si moltiplicano. Quindi la delega di coppia può moltiplicare le prestazioni. Occorre, però, creare il setting perché ciò possa avvenire. Ritengo che un capo debba preparare il terreno, creare un clima di lavoro di gruppo nel quale le persone si sentano all’interno di un contesto di “sicurezza psicologica”.

Se vivi un contesto psicologico di sicurezza, sai che in quel contesto puoi esporti. Per creare relazioni di fiducia è necessario che tu ti esponga e che ti assuma un rischio. Nel momento in cui dai fiducia ti rendi vulnerabile: per poterlo fare devi avere un contesto che ti consenta di sentirti comunque al sicuro. Creare questo contesto è un compito del capo diretto, ma io vedo anche una forte responsabilità dei vertici e delle figure apicali. Il loro stile è in grado di permeare tutta l’azienda con una rapidità smisurata. Nelle organizzazioni in cui sono stata, anche enormi, ho potuto constatare come un’unica persona al vertice possa riuscire a influenzare migliaia e migliaia di risorse proprio rispetto alla creazione di un contesto psicologico di sicurezza.
Bisognerebbe inoltre lavorare sulla riduzione della burocrazia che, nelle organizzazioni di una certa dimensione, toglie fiducia, sottrae energie e rischia di alimentare quei fenomeni tipici della classica burocrazia difensiva che hanno studiato gli psicosociologi.

D: Come capo diretto, come responsabile di un team qual è il mio spazio d’influenza? Qual è l’abitudine quotidiana che posso introdurre con i miei collaboratori che accresca la fiducia, che incoraggi le persone ad esprimere autonomia nonostante la burocrazia e un’architettura organizzativa che non necessariamente mi supporta?

M.E: Io credo che in realtà tutti noi possiamo fare molto: l’impatto che esercitiamo sul piccolo gruppo influenza anche il contesto esterno. Per fortuna la fiducia è contagiosa! Si può quindi iniziare da piccoli gesti: scambiare idee, regalare buone pratiche, condividere esperienze con il gruppo e con i colleghi in maniera integrata, valorizzare anche i piccoli contributi. È dai gesti quotidiani che si può partire per instaurare un cambio anche radicale, creando benefici davvero incredibili.

Anni fa mi colpì molto una ricerca, davvero molto interessante, realizzata da David Trickey sulla fiducia. L’Autore, un inglese che si occupa di transcultural management, analizzava la differenza etimologica tra “fiducia” e “trust” e diceva: la fiducia, in Italia, deriva dal latino “fides” – fede, quindi per gli italiani dare fiducia è una faccenda terribilmente seria e importante, nel senso che ha a che fare con la fede. Per gli inglesi invece “trust” ha la stessa radice di “strength” – forza; è una cosa molto pratica, quasi strumentale, che non richiede assolutamente la fede in Dio. Ecco, secondo me bisognerebbe avere più un’idea di fiducia all’inglese: decisamente più pragmatica e operativa.

D: Grazie Emanuela per i tanti spunti di riflessione che ci hai dato.