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Le Nostre Parole

Perché e come puoi costruire

un ambiente di lavoro inclusivo

di David Cariani

da | Dic 4, 2020 | Letture

Nel corso degli ultimi anni molti studi e ricerche hanno approfondito il legame tra diversità e innovazione.

I risultati sono chiari e netti: le organizzazioni e i gruppi di lavoro più diversificati ed eterogenei – in termini demografici, di stile di pensiero, di background tecnico, esperienziale, personale – sono anche più innovativi. Non solo: tendono a commettere meno errori perché riescono a evitare rischi inutili.

Tuttavia, non basta inserire all’interno di un’organizzazione o di un team persone portatrici di elementi di diversità perché aumenti automaticamente la capacità di innovazione e la performance. Ciò che occorre fare è costruire, contestualmente, una cultura inclusiva in cui le persone si sentano sicure e a loro agio nel proporre un punto di vista diverso da quello dominante, nel formulare proposte che vanno controcorrente o nel prendere la parola durante una riunione per esprimere quanto molti intorno al tavolo stanno pensando, ma temono di affermare pubblicamente.

La diversità quindi crea il potenziale per opinioni diverse e idee innovative, ma è l’inclusione che permette di realizzare questo potenziale.

Per questo oggi uno dei compiti più importanti di un team leader è quello di promuovere e favorire la diffusione di una cultura inclusiva. A questo proposito ci sono quattro azioni chiave che come responsabile di un gruppo puoi mettere in atto.

La prima azione: crea un clima di sicurezza psicologica

La sicurezza psicologica è quella condizione di fiducia reciproca per cui all’interno di un gruppo di lavoro le persone – tutte, non solo alcune – sentono di poter esprimere liberamente i propri pensieri, i propri punti di vista, le proprie opinioni.

Creare una condizione di sicurezza psicologica è dunque il primo fondamentale compito di un team leader.

Alcune azioni possono contribuire positivamente. Se manifesti apprezzamento per l’espressione di contributi divergenti o in contrasto con la tua opinione o con quella della maggioranza stai offrendo ai tuoi collaboratori un modello chiaro di comportamento inclusivo.

Al contrario se svaluti o commenti sarcasticamente interventi in controtendenza, se perdi la calma di fronte all’espressione di dissenso o se parli male di un collaboratore quando non è presente metti a repentaglio l’atmosfera di sicurezza psicologica. Purtroppo può volerci molto tempo per radicare un clima di sicurezza psicologica, pochissimo per distruggerlo. Per questo se fai un passo falso riconoscilo subito e poni rimedio.

La seconda azione: favorisci l’eterogeneità

Un gruppo di lavoro composto da persone che condividono un background e uno stile di lavoro estremamente omogeneo è probabile che non sia in grado di produrre un’ampia gamma di letture diverse di un problema e di idee per affrontarlo.

Quando si tratta di inserire persone nuove all’interno di un gruppo di lavoro molti team leader si limitano a chiedersi: “Questa persona che sto valutando sarà capace di lavorare in armonia con il resto del team?”. I

n questo modo tendono inevitabilmente a reclutare persone che hanno uno stile di lavoro e di pensiero omogeneo rispetto a quello di coloro che già fanno parte del loro gruppo di lavoro.

Se hai l’occasione di ampliare il tuo gruppo di lavoro, di inserire un nuovo membro, di creare ad hoc una task-force per affrontare un problema specifico è molto importante che tu ti chieda anche: “Quali elementi di diversità potrebbero arricchire e portare nuova linfa al modo di pensare e di lavorare del gruppo?”.

È possibile che l’aumentare del grado di diversità causi un maggiore sforzo per trovare una sintesi quando si tratterà di prendere una decisione. Ma se sarai disponibile a tollerare un grado maggiore di dissonanza nello stile di lavoro e di pensiero avrai un ritorno positivo in termini di innovatività e creatività delle soluzioni individuate.

La terza azione: sollecita l’esplorazione

Non è infrequente che nei team di lavoro si formino alcuni sottogruppi di persone che lavorano regolarmente insieme. Lavorare sempre insieme agli stessi colleghi offre indubbiamente dei vantaggi: si diventa man mano sempre più capaci di capire come “funzionano” e ragionano i propri colleghi e lavorare insieme diventa facile e aconflittuale.

Ma ci sono anche degli svantaggi. È possibile che le persone finiscano per assomigliarsi sempre di più nel modo di pensare e decidere, che sviluppino schemi e abitudini rigidi e, inevitabilmente, che perdano capacità di innovazione. Prenditi un po’ di tempo per osservare chi lavora con chi all’interno del tuo team, sollecita il superamento di schemi rigidi di collaborazione, favorisci attivamente l’esplorazione di nuove, inesplorate, alleanze di lavoro.

La quarta azione: evita la sindrome del cerchio magico

Quando un manager sviluppa relazioni intense e significative solo con una ristretta parte dei membri del suo team mentre mantiene relazioni più formali e superficiali con gli altri siamo di fronte alla sindrome del “cerchio magico”.

Il paradosso è che il manager potrebbe avere la sensazione di essere un leader aperto e inclusivo poiché nell’ambito delle ristretta cerchia delle relazioni privilegiate il rapporto con i collaboratori è caratterizzato ad uno stile di comunicazione franco, aperto, diretto e il manager accetta di buon grado che i suoi interlocutori esprimano posizioni diverse dalla propria.

Il vero problema è che il modo di fare del manager valorizza il contributo solo di una parte del team mentre rende periferici alcuni membri del suo gruppo di collaboratori. “Mi capita di rivolgermi sempre alle stesse persone quando voglio confrontarmi con qualcuno?”, “Ci sono persone nel mio team che conosco veramente poco o con cui mi capita di parlare raramente?”, “Ho la sensazione che nel mio team ci sono persone in posizione isolata e periferica?”. Ecco alcune domande che puoi porti per sviluppare una maggiore consapevolezza.

Conclusioni
La diversità è una condizione essenziale affinché un’organizzazione o un gruppo di lavoro siano in grado di produrre innovazione e di guardare a una decisione da diversi punti di vista (evidenze, opzioni, risultati, processi, persone) ed evitare i rischi, ma questo potenziale può esprimersi solo a patto che ci sia un clima inclusivo.

La creazione di un clima di lavoro capace di valorizzare la diversità è una delle principali responsabilità di un team leader: si tratta di mettere insieme persone diverse e di far sì che si sentano abbastanza sicure nel condividere apertamente tutta la ricchezza che deriva dal loro background, delle loro conoscenze e delle loro opinioni.

Un manager può contribuire a creare un ambiente veramente inclusivo sviluppando consapevolezza delle azioni che quotidianamente compie per renderlo una realtà e dell’impatto di queste azioni sul proprio gruppo di lavoro.

 

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Per maggiori informazioni sul percorso formativo a distanza

attivabile da HXO Srl per le persone della tua

organizzazione puoi scrivere Francesca Sollazzo  f.sollazzo@hxo.it

 

da | Dic 4, 2020 | Letture

Nel corso degli ultimi anni molti studi e ricerche hanno approfondito il legame tra diversità e innovazione.

I risultati sono chiari e netti: le organizzazioni e i gruppi di lavoro più diversificati ed eterogenei – in termini demografici, di stile di pensiero, di background tecnico, esperienziale, personale – sono anche più innovativi. Non solo: tendono a commettere meno errori perché riescono a evitare rischi inutili.

Tuttavia, non basta inserire all’interno di un’organizzazione o di un team persone portatrici di elementi di diversità perché aumenti automaticamente la capacità di innovazione e la performance. Ciò che occorre fare è costruire, contestualmente, una cultura inclusiva in cui le persone si sentano sicure e a loro agio nel proporre un punto di vista diverso da quello dominante, nel formulare proposte che vanno controcorrente o nel prendere la parola durante una riunione per esprimere quanto molti intorno al tavolo stanno pensando, ma temono di affermare pubblicamente.

La diversità quindi crea il potenziale per opinioni diverse e idee innovative, ma è l’inclusione che permette di realizzare questo potenziale.

Per questo oggi uno dei compiti più importanti di un team leader è quello di promuovere e favorire la diffusione di una cultura inclusiva. A questo proposito ci sono quattro azioni chiave che come responsabile di un gruppo puoi mettere in atto.

La prima azione: crea un clima di sicurezza psicologica

La sicurezza psicologica è quella condizione di fiducia reciproca per cui all’interno di un gruppo di lavoro le persone – tutte, non solo alcune – sentono di poter esprimere liberamente i propri pensieri, i propri punti di vista, le proprie opinioni.

Creare una condizione di sicurezza psicologica è dunque il primo fondamentale compito di un team leader.

Alcune azioni possono contribuire positivamente. Se manifesti apprezzamento per l’espressione di contributi divergenti o in contrasto con la tua opinione o con quella della maggioranza stai offrendo ai tuoi collaboratori un modello chiaro di comportamento inclusivo.

Al contrario se svaluti o commenti sarcasticamente interventi in controtendenza, se perdi la calma di fronte all’espressione di dissenso o se parli male di un collaboratore quando non è presente metti a repentaglio l’atmosfera di sicurezza psicologica. Purtroppo può volerci molto tempo per radicare un clima di sicurezza psicologica, pochissimo per distruggerlo. Per questo se fai un passo falso riconoscilo subito e poni rimedio.

La seconda azione: favorisci l’eterogeneità

Un gruppo di lavoro composto da persone che condividono un background e uno stile di lavoro estremamente omogeneo è probabile che non sia in grado di produrre un’ampia gamma di letture diverse di un problema e di idee per affrontarlo.

Quando si tratta di inserire persone nuove all’interno di un gruppo di lavoro molti team leader si limitano a chiedersi: “Questa persona che sto valutando sarà capace di lavorare in armonia con il resto del team?”. I

n questo modo tendono inevitabilmente a reclutare persone che hanno uno stile di lavoro e di pensiero omogeneo rispetto a quello di coloro che già fanno parte del loro gruppo di lavoro.

Se hai l’occasione di ampliare il tuo gruppo di lavoro, di inserire un nuovo membro, di creare ad hoc una task-force per affrontare un problema specifico è molto importante che tu ti chieda anche: “Quali elementi di diversità potrebbero arricchire e portare nuova linfa al modo di pensare e di lavorare del gruppo?”.

È possibile che l’aumentare del grado di diversità causi un maggiore sforzo per trovare una sintesi quando si tratterà di prendere una decisione. Ma se sarai disponibile a tollerare un grado maggiore di dissonanza nello stile di lavoro e di pensiero avrai un ritorno positivo in termini di innovatività e creatività delle soluzioni individuate.

La terza azione: sollecita l’esplorazione

Non è infrequente che nei team di lavoro si formino alcuni sottogruppi di persone che lavorano regolarmente insieme. Lavorare sempre insieme agli stessi colleghi offre indubbiamente dei vantaggi: si diventa man mano sempre più capaci di capire come “funzionano” e ragionano i propri colleghi e lavorare insieme diventa facile e aconflittuale.

Ma ci sono anche degli svantaggi. È possibile che le persone finiscano per assomigliarsi sempre di più nel modo di pensare e decidere, che sviluppino schemi e abitudini rigidi e, inevitabilmente, che perdano capacità di innovazione. Prenditi un po’ di tempo per osservare chi lavora con chi all’interno del tuo team, sollecita il superamento di schemi rigidi di collaborazione, favorisci attivamente l’esplorazione di nuove, inesplorate, alleanze di lavoro.

La quarta azione: evita la sindrome del cerchio magico

Quando un manager sviluppa relazioni intense e significative solo con una ristretta parte dei membri del suo team mentre mantiene relazioni più formali e superficiali con gli altri siamo di fronte alla sindrome del “cerchio magico”.

Il paradosso è che il manager potrebbe avere la sensazione di essere un leader aperto e inclusivo poiché nell’ambito delle ristretta cerchia delle relazioni privilegiate il rapporto con i collaboratori è caratterizzato ad uno stile di comunicazione franco, aperto, diretto e il manager accetta di buon grado che i suoi interlocutori esprimano posizioni diverse dalla propria.

Il vero problema è che il modo di fare del manager valorizza il contributo solo di una parte del team mentre rende periferici alcuni membri del suo gruppo di collaboratori. “Mi capita di rivolgermi sempre alle stesse persone quando voglio confrontarmi con qualcuno?”, “Ci sono persone nel mio team che conosco veramente poco o con cui mi capita di parlare raramente?”, “Ho la sensazione che nel mio team ci sono persone in posizione isolata e periferica?”. Ecco alcune domande che puoi porti per sviluppare una maggiore consapevolezza.

Conclusioni
La diversità è una condizione essenziale affinché un’organizzazione o un gruppo di lavoro siano in grado di produrre innovazione e di guardare a una decisione da diversi punti di vista (evidenze, opzioni, risultati, processi, persone) ed evitare i rischi, ma questo potenziale può esprimersi solo a patto che ci sia un clima inclusivo.

La creazione di un clima di lavoro capace di valorizzare la diversità è una delle principali responsabilità di un team leader: si tratta di mettere insieme persone diverse e di far sì che si sentano abbastanza sicure nel condividere apertamente tutta la ricchezza che deriva dal loro background, delle loro conoscenze e delle loro opinioni.

Un manager può contribuire a creare un ambiente veramente inclusivo sviluppando consapevolezza delle azioni che quotidianamente compie per renderlo una realtà e dell’impatto di queste azioni sul proprio gruppo di lavoro.

 

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