L’assenteismo è un danno per l’azienda, per i colleghi, per i clienti, per la persona che si assenta. Ridurlo è possibile con un processo focalizzato e attraverso una serie di azioni e passi mirati e specifici.

Le conseguenze.

Per tutte le aziende, l’assenteismo è una delle cause più importanti di perdita di produttività, aumento dei costi, diminuzione dei profitti.
In un’azienda di medie dimensioni per ogni punto percentuale di assenteismo si perdono ogni anno centinaia di migliaia di euro. Eppure, talvolta, livelli di assenteismo del 7%-8% sono accettati con rassegnazione come fenomeno scontato e immodificabile.
Elevati tassi di assenteismo non hanno impatto solo sulla produttività e sui costi. Nelle attività di servizio l’assenteismo genera un danno d’immagine e diminuisce la qualità del servizio al cliente.
Le conseguenze negative dei comportamenti assenteistici influiscono anche sul gruppo di lavoro:

• un maggiore carico di lavoro per i colleghi presenti;
• aumento della conflittualità;
• diminuzione del senso di equità e peggioramento del clima;
• rischio di emulazione;
• difficoltà nel raggiungimento degli obiettivi di team.

Il collaboratore assenteista crea al proprio capo diretto un sovraccarico organizzativo per la gestione in emergenza delle criticità causate dalle assenze, per la copertura della posizione e la riassegnazione delle attività, per la pianificazione delle ferie.
Infine i comportamenti assenteistici hanno conseguenze negative importanti anche per la persona che li mette in atto:

• isolamento;
• indebolimento della reputazione;
• diminuzione delle opportunità di crescita professionale e di affidamento di attività ad alto valore.

In questo senso le assenze ripetute tendono a produrre le condizioni che possono contribuire a generare insoddisfazione lavorativa e a indurre ulteriori comportamenti assenteistici.

Assenteismo: le false credenze.

Per affrontare con efficacia il fenomeno dell’assenteismo occorre riconoscere a mettere da parte alcune false credenze.

La prima è che le assenze siano prevalentemente legate a problemi di salute. Indagini internazionali rivelano che in realtà solo poco più di un terzo (34%) delle assenze per malattia sono dovute a problemi di salute. Tra gli altri fattori che inducono il dipendente a utilizzare l’istituto della malattia per assentarsi dal lavoro pesano in modo significativo problemi familiari (22%), bisogni personali (18%), stress (13%). Circa il 13% delle assenze ha alla sua base la cosiddetta entitlement mentality cioè la convinzione che un certo numero di giorni di malattia faccia parete dei propri diritti di lavoratore.

La seconda falsa credenza è che l’uso strumentale dell’istituto della malattia possa essere scoraggiato con incentivi economici. In realtà circa la metà dei lavoratori non risponde a incentivi di natura economica legati alla presenza sul posto di lavoro. Nel complesso gli incentivi (o i disincentivi) di natura economica raramente riescono a contrastare adeguatamente il fenomeno dell’assenteismo. In alcuni casi anzi questi meccanismi creano effetti negativi paradossali, incrementando il fenomeno anziché ridurlo. Ad esempio, alcune aziende che hanno fissato un limite di giorni di malattia oltre il quale il dipendente perde un premio economico quale indennità di presenza, hanno visto molti dipendenti incrementare le proprie assenze fino a ridosso del limite stabilito.

La terza falsa credenza è che l’uso strumentale della malattia sia una questione che dipende dalle caratteristiche dei singoli (volontà, onestà, motivazione, anzianità, ecc.). I fattori individuali hanno un loro peso naturalmente, ma in realtà all’interno dello stesso settore industriale possono esserci differenze importanti nei livelli di assenteismo tra un’azienda e un’altra anche quando le caratteristiche della popolazione di dipendenti sono analoghe. Ciò che fa la differenza sostanziale è la politica aziendale di gestione delle assenze.

Assenteismo: le cause. 

Le cause di un livello di assenteismo elevato possono essere molteplici e comprendono sia quelle di tipo prettamente motivazionale, sia quelle legate a fenomeni di disagio psicologico o di difficoltà di conciliare la presenza sul lavoro con vincoli e impegni di natura personale e familiare.

• Anonimato e lassismo – le dimensioni dell’Azienda, o rapporti superficiali con il capo diretto e il management consentono di “nascondersi”; assenza di controlli, monitoraggio e intervento sul fenomeno.
• Norme di gruppo – le regole informali stabilite all’interno del piccolo gruppo o della squadra definiscono come accettabile un tasso elevato di assenteismo.
•  Ambiente di lavoro – scarsa comunicazione fra i diversi livelli gerarchici, indicazioni contraddittorie, stili di leadership e guida troppo diversi.
• Disagio e insoddisfazione lavorativa, stress – cattive condizioni lavorative, stress, ambiente fisico inadeguato, fatica, rischio.
• Sentimento di equità – c’è scarto tra aspettative e livello professionale raggiunto.
• Disagio psicologico – problemi di depressione, ansia.
• Carico familiare – Situazioni familiari specifiche rendono problematica una presenza costante sul lavoro e un pieno impegno.

Comprendere, caso per caso quali sono le cause dei comportamenti assenteistici è di fondamentale importanza per orientare l’intervento.

Buone prassi per ridurre l’assenteismo. 

Gli interventi più efficaci per ridurre l’assenteismo sono quelli che si basano su un approccio rigoroso ma non-punitivo attraverso cui i lavoratori con un elevato numero di assenze sono portati a prendere consapevolezza dello scarto tra presenza attesa e presenza effettiva e comprendere gli effetti negativi delle assenze (sulla propria unità, sul processo produttivo, sui colleghi). Al tempo stesso viene valutata caso per caso l’opportunità di realizzare azioni di attenzione gestionale utili a favorire l’engagement o di introdurre soluzioni volte a mitigare problemi di conflitto vita lavorativa/vita privata. Un ruolo fondamentale in questi programmi ha il coinvolgimento e il recupero di responsabilità dei capi diretti rispetto alla presenza, i quali vengono formati a utilizzare la prassi della Return to Work Interview (RWI).

L’intervista di ritorno al lavoro realizzata in modo sistematico dal capo diretto al rientro dall’assenza è una prassi utilizzata dalla gran parte delle organizzazioni pubbliche e private in UK, USA, Canada, Australia e si sta diffondendo come buona prassi in molti Paesi. Le indicazioni che provengono dalle analisi e dagli studi indicano che con l’introduzione della pratica della RWI, il 60%-70% dei lavoratori coinvolti tende a migliorare i propri indici di presenza.
L’intervista manda un messaggio chiaro circa il fatto che l’assenza è notata, monitorata e presa in seria considerazione e la discussione faccia a faccia è un deterrente nei confronti di un uso improprio dell’istituto della malattia. Il confronto con il collaboratore consente inoltre al capo di identificare e gestire meglio i fattori legati al lavoro che contribuiscono a causare l’assenza e di individuare azioni gestionali utili a supportare la presenza di collaboratori in oggettiva situazione di difficoltà nella gestione del rapporto tra lavoro e vita privata.

I programmi di intervento basati sull’introduzione della RWI solitamente si articolano in 4 fasi:

1. Diagnosi – Analisi statistica degli indici assenteistici (quantità, durata, periodicità, distribuzione nei turni e nei reparti, segmentazione della popolazione in base agli indici di presenza).
2. Formazione dei capi diretti – Formazione alla conduzione delle diverse tipologie di RWI da impiegare nella fase di intervento.
3. Intervento – E’ il cuore dell’intervento. La prassi della RWI viene introdotta in Azienda. La consulenza e gli HR Business Partner supportano i capi nella preparazione e nella verifica d’efficacia dei colloqui.
4. Verifica – Misurazione dell’efficacia dell’intervento in termini di ore di malattia in meno nel periodo di implementazione del progetto.

Conclusioni.

L’assenteismo e l’uso strumentale dell’istituto della malattia hanno conseguenze negative importanti per l’organizzazione, il team di lavoro, il dipendente. I meccanismi di incentivazione/disincentivazione economica sono spesso inadeguati a contenere il fenomeno. Ciò che può fare la differenza sostanziale è una politica aziendale attenta di gestione delle assenze. L’introduzione della prassi dell’intervista di rientro è lo strumento più efficace per contenere l’assenteismo poiché consente di mandare un messaggio chiaro circa il fatto che le assenze sono prese in seria considerazione e di individuare e trovare soluzione alle cause che sono alla base dei comportamenti assenteistici.

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a Francesca Sollazzo  f.sollazzo@hxo.it

Le conseguenze.

Per tutte le aziende, l’assenteismo è una delle cause più importanti di perdita di produttività, aumento dei costi, diminuzione dei profitti.
In un’azienda di medie dimensioni per ogni punto percentuale di assenteismo si perdono ogni anno centinaia di migliaia di euro. Eppure, talvolta, livelli di assenteismo del 7%-8% sono accettati con rassegnazione come fenomeno scontato e immodificabile.
Elevati tassi di assenteismo non hanno impatto solo sulla produttività e sui costi. Nelle attività di servizio l’assenteismo genera un danno d’immagine e diminuisce la qualità del servizio al cliente.
Le conseguenze negative dei comportamenti assenteistici influiscono anche sul gruppo di lavoro:

• un maggiore carico di lavoro per i colleghi presenti;
• aumento della conflittualità;
• diminuzione del senso di equità e peggioramento del clima;
• rischio di emulazione;
• difficoltà nel raggiungimento degli obiettivi di team.

Il collaboratore assenteista crea al proprio capo diretto un sovraccarico organizzativo per la gestione in emergenza delle criticità causate dalle assenze, per la copertura della posizione e la riassegnazione delle attività, per la pianificazione delle ferie.
Infine i comportamenti assenteistici hanno conseguenze negative importanti anche per la persona che li mette in atto:

• isolamento;
• indebolimento della reputazione;
• diminuzione delle opportunità di crescita professionale e di affidamento di attività ad alto valore.

In questo senso le assenze ripetute tendono a produrre le condizioni che possono contribuire a generare insoddisfazione lavorativa e a indurre ulteriori comportamenti assenteistici.

Assenteismo: le false credenze.

Per affrontare con efficacia il fenomeno dell’assenteismo occorre riconoscere a mettere da parte alcune false credenze.

La prima è che le assenze siano prevalentemente legate a problemi di salute. Indagini internazionali rivelano che in realtà solo poco più di un terzo (34%) delle assenze per malattia sono dovute a problemi di salute. Tra gli altri fattori che inducono il dipendente a utilizzare l’istituto della malattia per assentarsi dal lavoro pesano in modo significativo problemi familiari (22%), bisogni personali (18%), stress (13%). Circa il 13% delle assenze ha alla sua base la cosiddetta entitlement mentality cioè la convinzione che un certo numero di giorni di malattia faccia parete dei propri diritti di lavoratore.

La seconda falsa credenza e che l’uso strumentale dell’istituto della malattia possa essere scoraggiato con incentivi economici. In realtà circa la metà dei lavoratori non risponde a incentivi di natura economica legati alla presenza sul posto di lavoro. Nel complesso gli incentivi (o i disincentivi) di natura economica raramente riescono a contrastare adeguatamente il fenomeno dell’assenteismo. In alcuni casi anzi questi meccanismi creano effetti negativi paradossali, incrementando il fenomeno anziché ridurlo. Ad esempio alcune aziende che hanno fissato un limite di giorni di malattia oltre il quale il dipendente perde un premio economico quale indennità di presenza hanno visto molti dipendenti incrementare le proprie assenze fino a ridosso del limite stabilito.

La terza falsa credenza è che l’uso strumentale della malattia sia una questione che dipende dalle caratteristiche dei singoli (volontà, onestà, motivazione, anzianità, ecc.). I fattori individuali hanno un loro peso naturalmente, ma in realtà all’interno dello stesso settore industriale possono esserci differenze importanti nei livelli di assenteismo tra un’azienda e un’altra anche quando le caratteristiche della popolazione di dipendenti sono analoghe. Ciò che fa la differenza sostanziale è la politica aziendale di gestione delle assenze.

Assenteismo: le cause. 

Le cause di un livello di assenteismo elevato possono essere molteplici e comprendono sia da quelle di tipo prettamente motivazionale, sia quelle legate a fenomeni di disagio psicologico o di difficoltà di conciliare la presenza sul lavoro con vincoli e impegni di natura personale e familiare.

• Anonimato e lassismo – le dimensioni dell’Azienda, o rapporti superficiali con il capo diretto e il management consentono di “nascondersi”; assenza di controlli, monitoraggio e intervento sul fenomeno.
• Norme di gruppo – le regole informali stabilite all’interno del piccolo gruppo o della squadra definiscono come accettabile un tasso elevato di assenteismo.
•  Ambiente di lavoro – scarsa comunicazione fra i diversi livelli gerarchici, indicazioni contraddittorie, stili di leadership e guida troppo diversi.
• Disagio e insoddisfazione lavorativa, stress – cattive condizioni lavorative, stress, ambiente fisico inadeguato, fatica, rischio.
• Sentimento di equità – c’è scarto tra aspettative e livello professionale raggiunto.
• Disagio psicologico – problemi di depressione, ansia.
• Carico familiare – Situazioni familiari specifiche rendono problematica una presenza costante sul lavoro e un pieno impegno.

Comprendere, caso per caso quali sono le cause dei comportamenti assenteistici è di fondamentale importanza per orientare l’intervento.

Buone prassi per ridurre l’assenteismo. 

Gli interventi più efficaci per ridurre l’assenteismo sono quelli che si basano su un approccio rigoroso ma non-punitivo attraverso cui i lavoratori con un elevato numero di assenze sono portati a prendere consapevolezza dello scarto tra presenza attesa e presenza effettiva e comprendere gli effetti negativi delle assenze (sulla propria unità, sul processo produttivo, sui colleghi). Al tempo stesso viene valutata caso per caso l’opportunità di realizzare azioni di attenzione gestionale utili a favorire l’engagement o di introdurre soluzioni volte a mitigare problemi di conflitto vita lavorativa/vita privata. Un ruolo fondamentale in questi programmi ha il coinvolgimento e il recupero di responsabilità dei capi diretti rispetto alla presenza i quali vengono formati a utilizzare la prassi della Return to Work Interview (RWI).

L’intervista di ritorno al lavoro realizzata in modo sistematico dal capo diretto al rientro dall’assenza è una prassi utilizzata dalla gran parte delle organizzazioni pubbliche e private in UK, USA, Canada, Australia e si sta diffondendo come buona prassi in molti Paesi. Le indicazioni che provengono dalle analisi e dagli studi indicano che con l’introduzione della pratica della RWI, il 60%-70% dei lavoratori coinvolti tende a migliorare i propri indici di presenza.
L’intervista manda un messaggio chiaro circa il fatto che l’assenza è notata, monitorata e presa in seria considerazione e la discussione faccia a faccia è un deterrente nei confronti di un uso improprio dell’istituto della malattia. Il confronto con il collaboratore consente inoltre al capo di identificare e gestire meglio i fattori legati al lavoro che contribuiscono a causare l’assenza e di individuare azioni gestionali utili a supportare la presenza di collaboratori in oggettiva situazione di difficoltà nella gestione del rapporto tra lavoro e vita privata.

I programmi di intervento basati sull’introduzione della RWI solitamente si articolano in 4 fasi:

1. Diagnosi – Analisi statistica degli indici assenteistici (quantità, durata, periodicità, distribuzione nei turni e nei reparti, segmentazione della popolazione in base agli indici di presenza).
2. Formazione dei capi diretti – Formazione alla conduzione delle diverse tipologie di RWI da impiegare nella fase di intervento.
3. Intervento – E’ il cuore dell’intervento. La prassi della RWI viene introdotta in Azienda. La consulenza e gli HR Business Partner supportano i capi nella preparazione e nella verifica d’efficacia dei colloqui.
4. Verifica – Misurazione dell’efficacia dell’intervento in termini di ore di malattia in meno nel periodo di implementazione del progetto.

Conclusioni.

L’assenteismo e l’uso strumentale dell’istituto della malattia hanno conseguenze negative importanti per l’organizzazione, il team di lavoro, il dipendente. I meccanismi di incentivazione/disincentivazione economica sono spesso inadeguati a contenere il fenomeno. Ciò che può fare la differenza sostanziale è una politica aziendale attenta di gestione delle assenze. L’introduzione della prassi dell’intervista di rientro è lo strumento più efficace per contenere l’assenteismo poiché consente di mandare un messaggio chiaro circa il fatto che le assenze sono prese in seria considerazione e di individuare e trovare soluzione alle cause che sono alla base dei comportamenti assenteistici.

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